精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

【资料图】

最近，我和做数字化的公司接触较多。

前几天，又和一位二十多年专注于信息化、数字化的专家，有了深入交流。

他们偏重于数字化的技术多一些，而我偏重于组织和人多一些，但我们在帮助企业转型过程中，都得出了同样的结论：技术在转型中扮演着重要的角色，但真正决定转型成败的，还是人的因素。

一言以蔽之， 转型之难，不在技术，而在人。

为什么这么说？

按照数字化专家的说法，当前IT系统的技术水平，已经远远领先于绝大多数企业的内部管理水平。

所以，数字化转型的最大难点，不在于外部技术实现不了，而在于内部组织转不过来，而组织转不过来的最大难点，又在于内部的人。

那么，人的转型之难，又主要难在哪里？

难在三方面，可以简称为 “三难”：

● 不是难在理念，而是难在行动。

● 不是难在基层，而是难在高层。

● 不是难在个人，而是难在文化。

我们逐个来说。

01.

不是难在理念，而是难在行动

一年前，我给一家千亿规模的地产集团，做战略转型的分享。

不论是从老板现场的反馈，还是之后和几位高管的持续交流，都能深刻感受到，他们对战略转型的认同，以及转型方向的明确。

地产行业过去几年遭遇的大环境，大家都知道，我就不多说了。

在这样的大环境下，基本上每一家地产公司，都面临着转型的问题。

当然，作为上千亿规模的集团，转型的难度肯定不小，我们不应该过多苛求。

但令人遗憾的是， 一年多过去了，他们还是停留在当初的状态。

当初什么状态？

从集团到下属各公司，都认为要转型，也都知道转型的方向和目标。也就是说在理念层面，是达成了共识的，并非那种“表面认同内心反对”。

但很可惜， 一直停留在理念层面，没有更多的行动改变。

我在另一家制造业的公司，也看到了同样的情景，唯一不同的是，那家制造业的公司，转型停留在理念层面，长达三年。

我们经常听说，“思维变，才能行为变”。

但是，从企业转型的实际来看，并非如此。

思维变，压根不能保证行为一定变。

正如大多数人经常说的“懂得了很多道理，却依然过不好这一生”一样，从知道到做到，还隔着千山万水。

没有做到王阳明所说的“知行合一”，肯定有内在外在的一些原因，我们这里且不去探讨很多人热衷的，心学中关于“知”是真知还是伪知、认知还是良知的问题。

我们还是回到企业转型的现实中，更多的表现就是： 转型中有思想、有理念、有目标、有口号，就是没行动。

总在舒适圈里面思考，却难以走出舒适圈去行动。

02.

不是难在基层，而是难在高层

今年年初，我走访了一家四川的企业。

在和老板3个小时的交流中，他多次和我诉苦，“我提出来转型也有大半年了，但感觉下面人都没什么动作。”

当天，我又和几个核心高管做了沟通，高管们也有类似的吐糟，“我们不是不想转型，但就是感觉推不动，下面老员工比较多，转型还是很难的。”

基层员工转型难吗？

当然难，但却不是转型的瓶颈。

转型真正的难点，不是难在基层，而是难在高层。

想要转型的是高层，提出理念的是高层，喊出口号的是高层，但却妄图通过基层的动作来转型，这难道不是缘木求鱼吗？

下面人没什么动作，是因为他们在等待、在观望。

在等什么？在看什么？

在等高层先动，在看高层怎么动。

那为什么高层动起来这么难呢？

因为这是要革自己的命。

革自己的命，肯定最困难。

所以，就先让别人革命，或者先革别人的命，自己的嘛，能不动就不动。

高层希望基层动，基层等着高层动，你看看我，我看看你，你不动，我也不动，一旦进入到这种状况，转型必然陷入僵局。

03.

不是难在个人，而是难在文化

有一年，我们给一家企业做转型前的调研访谈。

当时访谈人数很多，我们同时有四个顾问分头进行，也持续了一个多星期。

大多数人的访谈内容，我如果不翻电脑记录，是不太记得的，但其中有一个高管的回答，我至今记忆犹新。

那位高管的位置，按照内部人的说法，应该是公司的三把手。

有一个问题，我问得很直接，“你们为了实现转型，这两年先后也空降过不少外部高管，为什么没什么大的变化呢？”

他回答得也很直接， “这不是几个人能改变的，我们公司二十多年的文化，说好听叫很独特，说不好听就是很顽固。”

我想，他应该说到了根儿上。

企业做转型，有不少老板会觉得：明确了方向，找到了方法，然后挖一些外部的高管过来，这样就算是把人的问题解决了。

殊不知， 转型最大的问题，不在于个人，而在于文化。

不论是否挖外部高管，都要看转型过程中，能否实现文化上的改变。

文化一成不变，再强的外部高管，也难以存活。

文化有所转变，哪怕是内部人员，也可以实现转型。

04.

“三难”局面，怎么破？

企业转型之难，难在人。

人的转型之难，难在行动、难在高层、难在文化。

面对这“三难”局面，怎么破？

根据以往的咨询经历，我提供一些解决思路，给你做参考。

主要是三句话： “慢思考，快行动”、“让领导先走”、“变顽固为重塑”。

这三句话，也许你立刻就明白了，或是还有些疑问。

都没关系，我们还是分别来说一下。

● “慢思考，快行动”

企业转型，可以说是头等大事，宁肯慢一点决策，想清楚了再做，也不要头脑发热，横冲直撞。

否则，很容易一碰到困难，就不了了之，白白耗费人力物力不说，下次再说要转型，也没人相信了。

慢思考，会经过三个阶段： 肯定→决定→坚定。

肯定， 是发现企业到了新的阶段，认识到了转型的必要。

决定， 是反复思考、冷静分析后，终于下定决心要转型，而非盲目的尝试。

坚定， 是不达目的不罢休的笃定和坚持，是“虽千万人吾往矣”的坚决。

想得要全，做得要快。

思考要慢，行动要快。

一旦想清楚了，就立刻动手，不能一直陷在思考的漩涡中。

我在很多企业，看到转型之所以总停留在理念层面，有一个很大的原因， 就是缺少明确的行动计划。

能看到公司墙上贴的转型口号，能看到老板描绘的新的蓝图，能看到公司发布的新的规划，但是却很少能看到具体的行动计划表。

比如，什么时候成立转型工作组，什么时候完成新的组织架构，什么时候完成人员调整，什么时候调整职责和权限，什么时候下达新的目标，什么时候制定新的预算，等等。

哪怕是不能大范围公开，也要在小范围内有一个转型的行动计划， 明确出重要的里程碑事件。

很多企业在转型之时，只有“慢思考”，没有“快行动”，往往就是“只有规划，没有计划”所导致的。

“只有规划，没有计划” ，就很容易出现走一步看一步的问题，稍遇困难，就止步不前，因为没有重大行动的截止时间，也就容易一拖再拖。

● “让领导先走”

面对转型，是高层先动，还是基层先动？

套用一句客套话，当然是 “让领导先走”。

企业转型是从上至下的，按照这个逻辑，也应该是从干部开始动，而且是从高层干部开始动。

如果只动基层不动高层，谈转型基本是在做做样子。

当然，我说的动干部，不一定非要大换血，哪怕是先做干部的轮岗，也是有益无害的。

另外，如果你说某个元老或某个高管，需要等待时机才能动，我也认同，毕竟有很多现实情况摆在那里，但这不应该成为“原地无限期等待”的理由，因为市场不会等你，竞争对手也不会等你。

我再提供一个参照的做法，就是 盯住高层干部的人员变动比例 ，也就是变动的高层人数除以原高层总人数。

企业转型，难免会出现较大范围的人员变动。

如果从绝对数上来说，多数时候是基层人员的变动数量大于高层干部，因为基层人员本来就多。

但如果从人员变动比例上来说，高层干部的人员变动比例不应该小于基层，甚至要大于基层。

这样才能让员工信服， 看到企业转型的决心和魄力，基层才会停止观望和等待，从而参与到转型的过程中。

要确保高层干部的人员变动比例，我不建议先动人，而建议 先动组织，后动人。

转型往往是战略发生了改变，而战略决定组织，所以动组织的目的是在支撑新的战略，在这个动组织的过程中，高层干部也就必然要随之而动。

因此， 组织变革是改变高层原有结构的最佳方法，没有之一。

● “变顽固为重塑”

重大的转型，如果忽略了文化的重塑，多数都难逃失败的命运。

所以，如果企业决定转型，就一定要同时进行 文化重塑。

注意，为实现转型而塑造的文化， 是既不要顽固，也不要颠覆，而是要重塑。

也就是说，不要墨守成规，也不要全盘否定，而是要在原有基础上，塑造一个新的文化出来。

这就需要我们明确提出，哪些文化基因是优秀的，需要继续坚守，哪些文化表现是不合时宜的，需要摒弃。

例如，我在一家企业见到他们文化的改变。

之前他们因为赛道选得好，市场增长也好，日子过得很滋润，所以公司有浓厚的 包容文化 ，老板也提倡要包容。

长期以来，财务核算没那么精细，绩效考核也可有可无，是比目标高了10%，还是低了10%，仅仅作为参考，不会过于较真。

但随着近三年的市场变化，玩家越来越多，行业开始内卷，好日子一去不复返。

公司明确提出要转型升级，工作压力和工作节奏一下子让很多人都不适应，有人不断反弹，还专门提到了一直以来的包容文化。

为此，老板专门布置任务给总裁办，组织大家多次讨论，主题就是 “什么样的包容文化，是我们转型需要的文化。”

过程我就不细说了，他们最后总结出很多，其中有一句话是这样的，“因为创新和开拓而出现的错误，我们继续保持包容，但是对混日子和连续不达标，我们不再包容。”

我还在一家企业见过，老板用“革命军”来标榜那些愿意主动转型的干部，用“自卫军”来批评那些被动保守的干部，用“起义军”来表扬那些从被动变为主动的干部。

虽然划分派别是否合适，可以再商榷，但是这其中透露出重塑的文化属性，还是非常值得赞赏。

因为文化重塑，说到底就是在改变人。

再具体一些，就是要保护那些少部分愿意转型的人，改变中间那些大部分观望的人，淘汰那些始终不认同的人。

最后的话

转型之难，不在技术，而在人。

人的转型之难，有 “三难”：

不是难在理念， 而是难在行动。

不是难在基层， 而是难在高层。

不是难在个人， 而是难在文化。

“三难”局面，怎么破？

三句话： “慢思考，快行动”、“让领导先走”、“变顽固为重塑”。

你的企业是否也在转型中？

是否也碰到了人的困难，又是如何解决的呢？

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